Manajemen Stratejik Sektor Publik

            Manajemen stratejik tidak hanya digunakan pada sektor swasta tetapi juga sudah diterapkan pada sektor publik. Penerapan manajemen stratejik pada kedua jenis institusi tersebut tidaklah jauh berbeda, hanya pada organisasi sektor publik tidak menekankan tujuan organisasi pada pencarian laba tetapi lebih pada pelayanan.

            Menurut Anthony dan Young dalam Salusu (2003) penekanan organisasi sektor publik dapat diklasifikasikan ke dalam 7 hal yaitu:

(1) Tidak bermotif mencari keuntungan.

(2) Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak.

(3) Ada kecenderungan berorientasi semata – mata pada pelayanan.

(4) Banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi.

 (5)Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan

keuangan

(6) Dominasi profesional.

(7) Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat penting. Seorang ahli bernama Koteen  menambahkan satu hal lagi yaitu less responsiveness bureaucracy dimana menurutnya birokrasi dalam organisasi sektor public sangat lamban dan berbelit – belit. Sedangkan pada sektor swasta penekanan utamanya pada pencarian keuntungan atau laba dan tentunya kelangsungan hidup organisasi melalui

strategi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

            Untuk membuktikan perlunya manajemen sektor publik dalam organisasi sector publik banyak penelitian yang mengupas pentingnya manajemen stratejik pada sector publik. Penelitian Roberts dan Menker dalam Rabin et.al mengupas mengenai manajemen stratejik pada pemerintah pusat di Amerika Serikat hasilnya mereka megusulkan adanya pendekatan baru dalam manajemen sektor publik yaitu pendekatan generatif selain pendekatan yang sudah ada yaitu pendekatan direktif dan pendekatan adaptif. Pendekatan direktif merupakan pendekatan yang bersifat dari atas ke bawah (top – down) dan lebih sedikit melibatkan anggota dalam organisasi sektor publik. Pendekatan adaptif lebih menekankan pada kebersamaan dalam organisasi dalam menetapkan tujuan pelaksanaan dan evaluasi. Sedangkan pendekatan generative menekankan pada pentingnya seorang pemimpin (leader) dalam melakukan fungsi

penetapan tujuan, pelaksanaan dan evaluasi dengan tidak mengesampingkan anggota lain dalam organisasi sektor publik. Penelitian lainnya adalah penelitian yang dilakukan oleh Kilimurray et al dalam

rabin et al. Penelitian tersebut dilakukan untuk mengetahui perencanaan stratejik yang ada dalam dinas pertolongan anak di Amerika Serikat. Hasilnya pada dinas pertolongan anak menjalankan perencanaan stratejik berdasarkan peraturan perundangan yang berlaku di Amerika Serikat.

             Selain itu dinas pertolongan anak melakukan perencanaan stratejik dengan mengembangkan 5 hal utama yaitu:

 (1) Implementasi rencana, dimana hal ini merupakan dasar dari orientasi manajemen yang ditetapkan, pada implementasi rencana tujuan dan obyektif disusun untuk mengevaluasi kinerja dari kantor prtolongan anak.

 (2) Indikator kinerja, indikator kinerja sepakat untuk disusun dalam rangka menilai kesulitan

dalam mengumpulkan data dan memprogram ulang sistem otomatisasi.

  (3) Reformasi kesejahteraan, dengan adanya peraturan mengenai reformasi kesejahteraan maka Negara bagian sebagai partner harus melakukan perubahan terhadap perencanaan stratejik, pelaporan data, indikator kinerja dan pendanaan dari pemerintah pusat.

  (4) Kesepakatan kinerja, sebelum adanya implementasi Undang – undang mengenai kinerja setiap Negara bagian sudah memiliki standard masing – masing mengenai kinerja organisasi sector publik. Adanya Undang – undang tersebut merubah kesepakatan kinerja antara negara

bagian dan pemerintah pusat. Hal itu dikembangkan dengan kesepakatn antara Negara bagian dan pemerintah pusat dalam rangka menyeragamkan standar yang sudah ada sebelumnya.

 (5) Pemeriksaaan (Audit), dimasa yang akan datang divisi audit akan menekankan pada validitas data yang diberikan oleh negara bagian, karena pada masa sekarang kepatuhan Negara bagian hanya dibuktikan oleh statuta.

            Penelitian berikutnya adalah penelitian terhadap manajemen stratejik yang dilakukan oleh kantor dinas pajak Amerika Serikat dibantu oleh kantor akuntan public Pricewaterhouse Coopers dengan obyek penelitian pada kantor dinas pajak pemerintah pusat yang berlokasi di Washington D.C. Penelitian ini melihat tahapan manajemen stratejik dari awal yaitu dengan mengembangkan multiyear budget yaitu penganggaran yang dilakukan dalam waktu yang panjang dimana dalam proses ini belum terdapat visi,

obyektif, tujuan dan pengukuraan kinerja. Kemudian proses ini berubah menjadi secara perencanaan stratejik bisnis (strategic business plan) dimana sudah adanya visi dan misi organisasi namun masih meletakan penganggaran diluar sistem sehingga sering program tidak dapat berjalan dengan baik karena adanya keterbatasan anggaran. Tahapan ini juga belum terdapat penilaian kinerja dan program dijalankan cenderung mengacu pada proses coba – coba (trial and error) sehingga banyak program yang tidak berjalan secara efektif dan efisien. Tahapan selanjutnya dikembangkan suatu proses yaitu perencanaan utama bisnis (the business master plan). Tahapan ini organisasi melakukan perubahan dengan lebih menekankan pada restrukturisasi organisasi, program sumber daya manusia, program operasional dan tidak melupakan modernisasi sistem. Namun kembali lagi penganggaran tidak mempunyai hubungan yang kuat dengan program yang akan dijalankan sehingga tidak adanya prioritas dalam program. Perubahan terakhir terhadap manajemen stratejik yang ada dalam kantor dinas pajak pemerintah pusat di Amerika Serikat yaitu dengan menerapkan perencanaan stratejik dan penganggaran. Pada tahapan

ini anggaran lebih diintegrasikan dengan perencanaan stratejik sehingga lebih mempunyai hubungan yang erat dengan program yang disusun dan dijalankan. Pada akhirnya kantor dinas pajak pemerintah pusat Amerika Serikat mempunyai misi utama yaitu lebih berpatokan pada pelanggan (customer driven). Sedangkan 3 visinya yaitu:

(1) Pelayanan terhadap setiap pembayar pajak,

 (2) Pelayanan terhadap semua pembayar pajak dan

 (3) Produktivitas yang dibangun melalui lingkungan kerja yang mempunyai kualitas tinggi.

             Manajemen stratejik juga sudah diterapkan di Indonesia salah satunya adalah dalam bidang pendidikan. Nawawi (2003) dalam tulisannya Departemen Pendidikan Nasional sebagai organisasi pengelola melakukan proses manajemen stratejik yaitu dengan mengendalikan strategi dan dan pelaksanaan pendidikan nasional yang diwujudkan dalam Sistem Pendidikan Nasional baik secara formal (pendidikan jalur sekolah) maupun pendidikan non formal (pendidikan jalur luar sekolah). Proses manajemen stratejik dilakukan dengan efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi yaitu warganegara atau lulusan yang berkualitas dan kompetitif. Selain itu analisis SWOT sebagai salah satu

alat dalam manajemen stratejik juga sudah diterapkan dalam sistem pendidikan nasional yaitu dengan adanya pertimbangan sosio kultural yang mewarnai proses dan situasi pendidikan dan berdampak pada lulusan yang sesuai dengan kebijakan pemerintah masing – masing daerah atau negara.